Hoạch định chiến lược IT song hành với tư duy kinh doanh (Business – IT alignment)

Ví dụ điển hình về việc thiếu hoạch định chiến lược IT song hành với tư duy kinh doanh

Khi giám đốc công nghệ thông tin (CIO, IT Manager) chỉ tập trung làm ERP.

Khi các trưởng phòng ban nghiệp vụ tin trưởng rằng dự án ERP không ảnh hưởng đến bộ phận của mình.

Khi mục tiêu dự án chỉ tập trung vào IT, công nghệ

Sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược IT song hành với tư duy kinh doanh

Nhiều công ty triển khai ERP không có được sự thống nhất, gắn kết, hài hòa, song hành giữa mục tiêu kinh doanh và mục tiêu dự án ERP.

Họ triển khai phần mềm mới chỉ vì hệ thống cũ đã quá lỗi thời, không được hỗ trợ bởi nhà cung cấp hoặc năng lực xử lý của phần mềm chậm chạp cản trở sự tăng trưởng của doanh nghiệp…

Họ lựa chọn giải pháp ERP VỘI VÀNG mà quên một điều đơn giản

Mục tiêu quan trọng nhất của ERP là cải thiện quy trình nghiệp vụ kinh doanh.

Hoạch định chiến lược IT song hành tư duy kinh doanh RẤT QUAN TRỌNG trước khi lựa chọn và triển khai dự án công nghệ thông tin, đặc biệt là dự án ERP.

Điều này đảm bảo hệ thống ERP mới sẽ hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.

Nó cũng đảm bảo tất cả các bên có lợi ích liên quan đến doanh nghiệp (stakeholders) nắm được thông tin trước khi triển khai dự án.

Hoạch định chiến lược IT song hành tư duy kinh doanh với dự án ERP?

Có 02 cách:

Cách 1: Thống nhất mục tiêu dự án ERP với mục tiêu kinh doanh

Cách 2: Thống nhất mong muốn của tất cả các bên liên quan đến lợi ích của doanh nghiệp về mục tiêu của dự án ERP.

07 điều cần làm rõ khi thống nhất mục tiêu chung giữa ERP và mục tiêu kinh doanh.

Bản chất của DỰ ÁN là gì?

Dự án có thể ứng dụng công nghệ thông tin để tăng năng suất lao động của nhân viên. 

Nhưng bản chất, DỰ ÁN chỉ là DỰ ÁN.

DỰ ÁN không phải là một giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin.

Trong một DỰ ÁN, nhân sự và con người mới là trung tâm, là thứ ảnh hưởng nhất đến sự thành công.

Để DỰ ÁN ERP không gặp thất bại, CIO cần đảm bảo các bên liên quan đến lợi ích công ty nắm rõ thông điệp này.

CIO cũng nên dành thời gian để nghĩ đến mục tiêu kinh doanh thay vì dành toàn bộ thời gian tìm kiếm giải pháp IT trong rừng giải pháp công nghệ.

Sau cùng, CIO vẫn cần phối hợp với bên liên quan để thống nhất, hài hòa giữa mục tiêu kinh doanh và mục tiêu IT.

Bên cạnh việc tìm hiểu mục tiêu kinh doanh, CIO cũng cần phải hiểu tầm quan trọng và ảnh hưởng của những thay đổi sẽ diễn ra.

Bởi khi mục tiêu kinh doanh thay đổi, nó tạo ra sự thay đổi lớn với hệ thống IT, điều này tạo ra sức kháng cự rất lớn không chỉ trong nội tại hệ thống IT mà còn là sự kháng cự của người dùng khi phải làm quen với sự thay đổi.

Khi đội ngũ lãnh đạo và toàn bộ nhân viên hiểu rõ mục tiêu dự án và mức độ thay đổi, họ sẽ biết làm sao để hỗ trợ đội dự án ERP trong việc tìm và lựa chọn đúng hệ thống.

Vai trò của bộ phận IT trong dự án ERP?

CIO và IT Manager thường mất kết nối với ban lãnh đạo về chiến lược và mục kinh doanh nếu họ thiếu tư duy kinh doanh.

Để khắc phục sự mất kết nối này, CIO và IT Manager nên tìm hiểu về quy trình nghiệp vụ kinh doanh hoặc tìm hiểu bất cứ điều gì về công nghệ hỗ trợ được mục tiêu kinh doanh ban lãnh đạo đang quan tâm.

Nếu lãnh đạo giao cho bộ phận IT thiên về kỹ thuật tìm hiểu, lựa chọn phần mềm và quản lý thay đổi, đó có thể là một tín hiệu xấu.

Bộ phận IT có thể hỗ trợ người dùng vận hành hệ thống, quản lý hệ thống và thực hiện các chức năng cơ bản, nhưng họ khó có thể khai thác hết lợi ích mà hệ thống ERP đem lại.

Trong khi, nếu bộ phận IT có tư duy kinh doanh, họ có thể hỗ trợ ban lãnh đạo, trưởng phòng nghiệp vụ đưa ra các quyết định về việc tái cấu trúc quy trình kinh doanh, đánh giá các yêu cầu ERP…

Đối với việc lựa chọn và triển khai ERP, bộ phận IT có thể hỗ trợ các công việc

1. Tham gia vào lựa chọn phần mềm, đánh giá tài liệu đề xuất, tài liệu thiết kế quy trình.
2. Lựa chọn, cài đặt phần cứng, cơ sở hạ tầng kết nối…
3. Phối hợp với bên tư vấn đưa quy trình tương lai vào phần mềm.
4. Kết hợp với đối tác triển khai kiểm thử hệ thống mới.
5. Hỗ trợ thông tin, đưa ra phương án dừng hệ thống cũ.
6. Tham gia góp ý vào chiến lược đào tạo.

Tất nhiên, mỗi công ty mỗi khác, vì vậy doanh nghiệp nên xem xét từng khía cạnh qua lăng kính của mình.

Một dự án ERP thành công dưới góc nhìn doanh nghiệp?

Nhiều doanh nghiệp cho rằng DỰ ÁN ĐÚNG HẠN, CHI PHÍ TRONG NGÂN SÁCH…là thành công.

Họ có thể quên mất một chỉ số quan trọng

ROI – Return on Investment – Tỉ suất hoàn vốn.

Thay vì định nghĩa thành công như trên, có những cách tiếp cận khác dễ định nghĩa và định lượng hơn.

Ví dụ:

Giảm chi phí tồn kho và chi phí chung?

Cải thiện dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng?

Bất cứ bạn mong muốn đạt được lợi ích gì từ ERP, điều quan trọng là phải định nghĩa được các mong muốn đó bằng các con số và thông tin đến các bên có lợi ích liên quan trong doanh nghiệp (Stakeholders).

Việc này sẽ giúp đội dự án xác định giải pháp phần mềm ERP nào là cần thiết để đạt được mục tiêu của công ty.

Văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu dự án.

Nếu có sự chống đối việc triển khai phần mềm, dự án rất khó thành công.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp, thay đổi thói quen ngay lập tức là việc làm bất khả thi.

Vì vậy, người phụ trách dự án cần tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp hiện tại bằng cách xây dựng bộ đánh giá.

Việc làm này có thể giúp doanh nghiệp xác định giá trị mới nào cần thay đổi và phổ biến cho nhân viên dần dần.

Chiến lược công nghệ thông tin (IT)

CIO cần hoạch định chiến lược, lộ trình IT phù hợp với chiến lược và mục tiêu kinh doanh.

Doanh nghiệp không thể nắm hết được các công nghệ, chi phí triển khai và thời gian triển khai…

Vì vậy, khi lập ngân sách cho dự án công nghệ thông tin, CIO nên lập bản dự toán chi tiết kèm dự phòng rủi ro cao nhất.

Về việc lựa chọn đánh giá phần mềm, CIO nên tư vấn lãnh đạo cân nhắc các giải pháp sẵn sàng hỗ trợ tích hợp với CRM, HCM, thương mại điện tử (eCommerce.)…

Nhiều doanh nghiệp bắt đầu dự án ERP với tầm nhìn phát triển một hệ thống duy nhất cho toàn bộ doanh nghiệp.

ERP có thể là phương tiện để chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ kinh doanh toàn công ty nhưng nó không phải là giải pháp giải quyết mọi vấn đề cho doanh nghiệp.

Bởi vì có những giải pháp đặc thù làm tốt hơn, và đáp ứng nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp tốt hơn.

Ví dụ: Doanh nghiệp lựa chọn ERP LÕI để quản lý tài chính kế toán, kho, mua hàng, bán hàng nhưng sử dụng các giải pháp giá trị gia tăng để xử lý các nghiệp vụ nâng cao như quản lý sản xuất, WMS quản lý kho chuyên dụng tích hợp barcode, quản lý phân phối, quản lý bán lẻ, quản lý nhân sự, quản lý dự án…

Cho dù chiến lược IT là gì, doanh nghiệp cũng cần phải thống nhất với chiến lược kinh doanh và truyền thông cho tất cả các bên có lợi ích liên quan trong doanh nghiệp.

Lựa chọn CÔNG NGHỆ

Khi xây dựng chiến lược IT, doanh nghiệp có thể phát hiện ra họ không thực sự cần một giải pháp ERP mới.

Đây là sự thực mà nhiều doanh nghiệp không dễ dàng nhận ra ngay lập tức.

Thực tế, khi công ty liên hệ với đơn vị tư vấn ERP, họ thường mặc định rằng hệ thống hiện tại của họ có vấn đề.

Kết quả là, họ nghĩ một hệ thống mới sẽ giải quyết được vấn đề họ đang gặp phải.

Tuy nhiên, tìm hiểu kỹ hơn, có thể nhận thấy, công nghệ không phải là căn nguyên của vấn đề.

Nguyên nhân sâu xa hơn là quy trình nghiệp vụ kinh doanh, vai trò và trách nhiệm của từng phòng ban và công tác đào tạo…

Cả RỔ vấn đề liên quan đến quy trình và con người.

Nói cho cùng, thay đổi về con người và quy trình đem lại hiệu quả tức thì với mức phí thấp hơn so với công nghệ.

Vì vậy, trong khi chưa triển khai ERP, doanh nghiệp vẫn có thể tập trung thay đổi về con người và quy trình.

Hãy cân nhắc

Cán cân chi phí – lợi ích khi giữ lại hệ thống cũ và tập trung vào cải thiện quy trình hệ thống hiện thời.

Cán cân giữa chi phí và lợi ích đạt được khi nâng cấp phần mềm kế toán lên erp?

Điều quan trọng là phải có cách nhìn khách quan về những gì phù hợp với tổ chức của bạn.

Việc này cần một đơn vị tư vấn ERP độc lập, không quan tâm đến việc doanh nghiệp sẽ lựa chọn phần mềm nào.

Tính năng ERP và nhu cầu của doanh nghiệp

Thống nhất ý kiến các bên liên quan đến lợi ích doanh nghiệp trong dự án rất quan trọng.

Doanh nghiệp cần thống nhất giữa con người, quy trình, và công nghệ.

Hãy cẩn trọng vì nhà cung cấp ERP thường nói quá về khả năng công nghệ, mà không để ý đến những công nghệ này có phù hợp với quy trình kinh doanh của doanh nghiệp hay không?

Chiến lược kinh doanh và quy trình kinh doanh sẽ quyết định công nghệ bạn chọn.

Nói cách khác, cần phải thống nhất chức năng ERP với nhu cầu doanh nghiệp bằng cách đánh giá hệ thống dựa trên yêu cầu kinh doanh được ưu tiên.

Dự án tập trung vào công nghệ hay quy trình kinh doanh.

Để đạt được sự thống nhất giữa IT và quy trình kinh doanh trong dự án, doanh nghiệp cần hiểu sự khác biệt giữa dự án công nghệ và dự án tập trung vào quy trình kinh doanh.

Bên dưới là những đặc điểm của một dự án tập trung vào quy trình kinh doanh.

VIỆC CHẠY điều duy nhất CEO quan tâm

Một vài lãnh đạo doanh nghiệp đơn giản chỉ muốn triển khai và đưa hệ thống đi vào vận hành càng nhanh càng tốt.

Họ đặt trọng tâm vào việc giảm thiểu tối đa thời gian và chi phí triển khai dự án hơn là việc xem xét đến tác động lâu dài của dự án.

Trong khi đó, những dự án tập trung vào quy trình kinh doanh tập trung đầu tiên vào việc đưa công việc vận hành ĐÚNG bằng cách đầu tư vào các yếu tố thành công như quản lý thay đổi tổ chức và quản lý tái cấu trúc quy trình kinh doanh.

Quản lý thay đổi và đào tạo người dùng.

Nếu doanh nghiệp chưa chuẩn bị cho việc quản lý thay đổi trước khi dự án đi vào vận hành thì doanh nghiệp có thể gặp phải sự chống đối sự thay đổi.

Đào tạo người dùng cuối cũng rất quan trọng.

Đó là hoạt động đảm bảo người dùng làm quen và sử dụng được phần mềm.

Tuy nhiên, quản lý thay đổi không chỉ có đào tạo người dùng cuối.

Nó bao gồm những hoạt động khác như: đánh giá sự sẵn sàng của tổ chức, đánh giá ảnh hưởng của sự thay đổi, kế hoạch truyền thông…

Kiểm thử tập trung vào quy trình kinh doanh thay vì lo ổn định kỹ thuật.

Cấu hình, tùy biến, tích hợp có thể là thử thách.

Tuy nhiên, nếu đó là thứ doanh nghiệp quan tâm, thì doanh nghiệp sẽ có một sản phẩm nghe rất công nghệ kỹ thuật nhưng không hỗ trợ nhiều cho quy trình nghiệp vụ kinh doanh.

Thay vào đó, doanh nghiệp nên tập trung vào kiểm thử chấp nhận người dùng (UAT Test), chạy thử, và các hình thức kiểm thử khác dựa trên quy trình kinh doanh và các yêu cầu ban đầu.

Hiện thực hóa lợi ích hướng đến kết quả kinh doanh.

Đội dự án tập trung vào công nghệ có xu hướng tạo ra sản phẩm thiên về kỹ thuật.

Họ quan tâm đến việc bàn giao dự án đúng thời gian và trong ngân sách.

Đội dự án tập trung vào quy trình kinh doanh hướng tới kết quả có thể đo lường được.

Họ thiết lập những cơ sở, mục tiêu, kế hoạch hướng đến việc cải thiện quy trình kinh doanh.

Họ chỉnh sửa quy trình và hệ thống nếu thấy cần thiết.

Triển khai ERP và chuyển đổi số.  

Dưới đây là vài câu hỏi doanh nghiệp có thể tự hỏi để xác định liệu họ muốn chuyển đổi số hay triển khai ERP:

Công ty đang muốn cải thiện quy trình kinh doanh hay tìm giải pháp công nghệ?

“Chuyển đổi số là quá trình sử dụng công nghệ số nhằm tạo ra một cách thức kinh doanh mới, mạnh mẽ” (Gartner)

Trái lại, triển khai ERP là tăng tính hiệu quả mà không thay đổi mô hình kinh doanh.

Ví dụ, giải pháp phần mềm ERP mới có thể được triển khai với mục tiêu cải thiện hiệu suất công việc, cung cấp dữ liệu chính xác và tăng tính hiệu quả dịch vụ khách hàng.

Ngược lại, chuyển đổi số có thể thay đổi sản phẩm, dịch vụ và cách thức cung cấp sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng.

Liệu mô hình kinh doanh hiện tại đã lỗi thời?

Nếu mô hình kinh doanh lỗi thời là rào cản để phát triển kinh doanh thì có thể đã đến lúc doanh nghiệp cân nhắc việc chuyển đổi số.

Trường hợp, mô hình kinh doanh của doanh nghiệp đã khá trưởng thành, ổn định và không có sự đột phá thay đổi về cách thức kinh doanh trên thị trường, thì triển khai ERP là hợp lý.

Doanh nghiệp chấp nhận rủi ro như thế nào?

Bất cứ sáng kiến công nghệ nào trong tổ chức cũng liên quan đến rất nhiều rủi ro.

Tuy nhiên, chuyển đổi số tốn kém thời gian, chi phí và rủi ro nhiều hơn triển khai ERP.

Xây dựng mô hình kinh doanh số mất nhiều thời gian hơn, chi phí nhiều hơn và sự gián đoạn hoạt động kinh doanh rõ ràng hơn.

Doanh nghiệp sẵn sàng trả bao nhiêu cho ERP và chuyển đổi số?

Ngoài việc xem xét rủi ro, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến khả năng chấp nhận cho sự thay đổi.

Nếu doanh nghiệp có dấu hiệu chống lại sự thay đổi, và chưa sẵn sàng đầu tư vào quản lý thay đổi, thì chuyển đổi số có thể không phải là lựa chọn đúng đắn.

Tương tự, nếu bạn không sẵn sàng đầu tư thời gian, công sức vào việc tái cấu trúc quy trình kinh doanh, doanh nghiệp sẽ không thể thiết kế quy trình hỗ trợ mô hình kinh doanh mới.

Làm thế nào hoạch định chiến lược IT song hành tư duy kinh doanh?

Tầm nhìn doanh nghiệp.

Doanh nghiệp sẽ như thế nào trong 5 năm tới?

Chiến lược hành động cụ thể để đạt được mục tiêu?

Trả lời những câu hỏi này yêu cầu một sự hiểu biết về điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cạnh tranh cốt lõi, và cơ hội để cải thiện.

Nó cũng hỗ trợ cho việc thống nhất mục tiêu chung giữa kinh doanh và IT.

Kêu gọi sự quan tâm của CEO

Nguyên nhân gốc rễ thất bại của các dự án erp là do thiếu sự sát sao và tham gia của lãnh đạo.

Lãnh đạo là cấp cuối cùng đưa ra quyết định quan trọng đối với việc phát triển dự án.

Một vài quyết định quan trọng cần có sự tham gia của lãnh đạo:

1. Khi có xung đột mô hình hoạt động giữa các công ty, chi nhánh khác nhau.
2. Khi có sự thay đổi quy trình kinh doanh
3. Khi cần xác định vai trò và trách nhiệm công việc
4. Quyết định, bổ nhiệm, phân phối nguồn lực dự án.

Nếu lãnh đạo tham gia vào những quyết định này, họ sẽ truyền động lực cho cấp quản lý và giúp họ phân bổ nguồn lực bên trong phù hợp.

Cũng có thể sử dụng đòn bẩy nguồn lực bên ngoài, những chuyên gia có thể giúp nhận sự công ty thay đổi nhận thức để tiến tới thành công.

Lãnh đạo cần đảm bảo những điều kiện tốt nhất cho dự án.

Nguồn lực bổ sung cần được cung cấp kịp thời để công việc hàng ngày CHẠY trơn tru.

Một số câu hỏi để xác định liệu lãnh đạo doanh nghiệp sẵn sàng hỗ trợ dự án thành công?

• Lãnh đạo có coi dự án là một kế hoạch kinh doanh hay đơn giản là dự án công nghệ?
• Lãnh đạo có hay trao đổi liên lạc với nhân viên?
• Lãnh đạo có đồng ý với mục tiêu dự án và các chỉ số hiệu suất KPI?
• Lãnh đạo có tham gia các cuộc họp để nắm tình hình dự án và các vướng mắc?
• Lãnh đạo có hiểu vai trò và trách nhiệm của mọi thành viên đội dự án, đặc biệt đối với từng phòng bạn.
• Lãnh dạo có đưa ra kỳ vọng, mốc cần đạt cụ thể và xem xét quy trình đánh giá thành viên dự án?
• …

Lập ban điều hành dự án.

Rất nhiều chuyên gia phần mềm thừa nhận quản trị dự án có nhiều kinh nghiệm là yếu tố đảm bảo thành công.

Nhưng như thế là chưa đủ.

Công cụ quản lý dự án hiệu quả và có ảnh hưởng lớn đến thành công của dự án là ban điều hành dự án.

Việc thiết lập ra ban điều hành dự án ERP là để đảm bảo sự tham gia và hỗ trợ của các cấp lãnh đạo.

4 lý do nên thiết lập ban điều hành dự án

Đảm bảo sự thống nhất giữa mục tiêu kinh doanh và mục tiêu dự án.

Dự án ERP đem lại những lợi ích gắn liền với mục tiêu chiến lược của công ty.

Ví dụ: Nếu mục tiêu của công ty sản xuất là giảm thời gian phản hồi các khiếu nại từ khách hàng thì ban điều hành dự án nên đảm bảo đội dự án ERP phải đáp ứng yêu cầu đó.

Nói chung, lãnh đạo nên có vai trò chủ động trong việc đảm bảo những những kết quả cần đạt được, đặc biệt đối với yêu cầu và quy trình kinh doanh được ưu tiên trong chiến lược phát triển của công ty.

Kiểm soát dự án. 

Chắc chắn chúng ta đã từng nghe nhiều câu chuyện rùng rợn về ERP khi các công ty tùy biến quá nhiều, hoặc gặp lỗi nghiêm trọng dẫn tới vượt ngân sách và chậm tiến độ.

Để ngăn cản điều này, cần có sự giám sát của Ban điều hành dự án.

Mọi yêu cầu tùy biến ERP cần sự phê duyệt của Ban điều hành dự án để Ban điều hành dự án đảm bảo mối tương quan giữa lợi ích và chi phí so với rủi ro có thể xảy ra.

Mặt khác, doanh nghiệp có thể gặp rủi ro bởi đội dự án chịu quá nhiều áp lực từ người dùng.

Vì thế, đội dự án hướng tới thay đổi phần mềm hơn là thuyết phục người dùng thích ứng với nó.

Đội dự án dưới áp lực sẽ không đưa ra những quyết định sáng suốt có tầm nhìn dài hạn.

Vì vậy, rất cần Ban điều hành dự án hỗ trợ đội dự án.

Chịu trách nhiệm về thành công hoặc thất bại.

Dự án ERP không thể phó thác hoàn toàn cho nhân viên cấp dưới.

Vì vậy lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cao nhất cho kết quả đầu ra.

Ngoài ra, họ nên nhận trách nhiệm nhận dạng và giảm thiểu những rủi ro tiềm tàn mà đội dự án có thể không nhìn thấy.

Hỗ trợ nhận dạng những vấn đề, rủi ro tiềm tàng.

Để giảm thiệu rủi ro tiềm tàng, Ban điều hành dự án nên họp ít nhất 01 lần 01 tháng.

Cuộc họp cần thường xuyên hơn trong giai đoạn quan trọng của dự án như thống nhất tài liệu blueprint, chuyển đổi dữ liệu và chuẩn bị go-live.

Đội dự án nên hiểu rõ các vấn đề nào cần được đề xuất lên Ban điều hành dự án trong các cuộc họp.

Tìm hiểu yêu cầu kinh doanh từ cấp lãnh đạo cao nhất

Nếu doanh nghiệp muốn chỉnh sửa phần mềm để xử lý những công việc theo cách của mình, thì những thay đổi đó có thể làm mất tính đồng nhất và làm cho quy trình bị bể, trong khi hệ thống ERP đang muốn cố định nó.

Thay vì tập trung vào làm sao để sắp xếp các tổ hợp phím và quyết định trường nào sẽ xuất hiện trên màn hình, hãy tìm hiểu yêu cầu kinh doanh từ lãnh đạo cấp cao.

Tìm hiểu yêu cầu từ trên xuống, tránh bỏ lỡ các yếu tố về phân tích quản trị trong báo cáo có thể lãnh đạo mong muốn mà phần mềm lại không đáp ứng và phải xây dựng lại hệ thống từ đầu.

Tập trung vào quản lý thay đổi tổ chức

Kế hoạch quản lý thay đổi tổ chức toàn diện bao gồm: đánh giá ảnh hưởng thay đổi, chương trình đào tạo, và kế hoạch truyền thông…

Ví dụ, một bản đánh giá ảnh hưởng của sự thay đổi có thể hỗ trợ doanh nghiệp đo thái độ của các bên liên quan đến lợi ích của doanh nghiệp về những thay đổi của tổ chức.

Thường, các bên liên quan đến lợi ích của doanh nghiệp có thái độ tiêu cực với sự thay đổi.

Thực tế, thay đổi quy trình và vai trò sẽ dẫn tới sự chống đối nếu người dùng chưa từng được nghe ai nói về sự thay đổi.

Sau khi thực hiện đánh giá ảnh hưởng sự thay đổi, doanh nghiệp nên đưa việc quản lý thay đổi vào kế hoạch triển khai dự án ERP.

Hãy tìm hiểu người dùng mong muốn gì từ phần mềm mới, giúp họ biết lợi ích phần mềm đem lại cho họ, và truyền thông cho người dùng nắm được những thay đổi sẽ diễn ra và thước đo để đánh giá sự thành công của dự án.

Trong khi hệ thống ERP mới có thể không làm tất cả mọi người hài lòng, thì hệ thống vẫn cần đạt được sự đồng thuận giữa các bên liên quan đến lợi ích của doanh nghiệp với nhiều quan điểm khác nhau.

Mục tiêu là kêu gọi sự tham gia tối đa của các bên liên quan đến dự án.

Tại sao SẾP (CEO) nói KHÔNG với ERP

Một trong những thách thức lớn nhất của việc hoạch định chiến lược IT song hành tư duy kinh doanh cần có được sự đồng ý của lãnh đạo.

Một vài lý do SẾP nói không với ERP

1.  Lãnh đạo lo lắng dự án kéo dài quá lâu và chi phí tốn kém.
2.  Con người nội bộ chống đối dự án.
3.  Chưa lập ngân sách cho dự án.
4.  Lãnh đạo doanh nghiệp nghi ngờ liệu hệ thống ERP mới có thực sự cải thiện quy trình kinh doanh.

Làm thế nào để thuyết phục SẾP tham gia vào dự án.

Chuẩn hóa quy trình hoặc xác định mục tiêu triển khai ERP là 02 ví dụ điển hình nói lên vai trò của lãnh đạo tham gia vào dự án.

Vậy, làm thế nào đội dự án có thể thuyết phục lãnh đạo tham gia?

Đầu tiên, người phụ trách dự án ERP cần hiểu tư duy của lãnh đạo.

Lãnh đạo C-level có tầm nhìn riêng về việc điều hành công ty.

Tầm nhìn thường dựa trên mục tiêu và giá trị kinh doanh.

Họ có thể chịu nhiều áp lực từ ban điều hành hoặc nhà đầu tư.

Để lãnh đạo cam kết tham gia dự án, bạn phải chỉ ra rõ những lợi ích về tài chính.

Bạn cũng cần chỉ ra chính xác những rào cản khiến công ty đang vận hành không hiệu quả.

Chúng tôi tin rằng người phụ trách dự án ERP nên dành thời gian để tìm hiểu tầm nhìn của CEO.

Tầm nhìn của CEO có thể tìm thấy thông qua những phát biểu trong cuộc họp quan trọng của công ty, báo cáo ban điều hành, và tuyên bố sứ mệnh của công ty…

THUYẾT PHỤC SẾP PHÊ và DUYỆT

Lãnh đạo muốn gì từ ERP

Mời lãnh đạo ngồi xuống trao đổi các vấn đề liên quan đến dự án và thuyết phục SẾP dành thời gian tham gia dự án.

Bạn không thể tiến lên mà không biết họ muốn gì.

Trừ khi, CEO cho bạn biết ý muốn của anh ấy.

Hệ thống sẽ giúp SẾP thoát VIỆC. 

Đừng để lãnh đạo phải tự tìm hiểu họ cần làm gì mới nhìn thấy lợi ích thực sự từ ERP.

Thay vào đó, chia sẻ những thông lệ thành công triển khai ERP, và truyền đạt những gì bạn biết cho lãnh đạo

Cuối cùng, gọi đơn vị tư vấn vào để tăng độ tin cậy cho đề xuất của bạn.

Lãnh dạo có thể hứng thú lắng nghe người khác hơn là nhân viên nội bộ.

SẾP muốn con số, ví dụ cụ thể.

Nếu lãnh đạo không hiểu tầm quan trọng của việc tham gia, bạn hãy đưa ra các báo về các dự án thất bại do thiếu sự tham gia của lãnh đạo.

Những con số về các dự án ERP thất bại và nguyên nhân thất bại rất có sức hút khiến sếp suy nghĩ nghiêm túc về việc tham gia dự án.

Vấn đề của hệ thống hiện tại là gì?

Những vấn đề chung:

1. Nhập dữ liệu bằng tay từ các phần mềm khác.
2. Dữ liệu không đồng nhất giữa các hệ thống
3. Thông tin thiếu chính xác, không kịp thời.
4. Mất nhiều giờ để tổng hợp dữ liệu từ các hệ thống rời rạc phục vụ phân tích và báo cáo.
5. Thiếu phân tích dữ liệu bởi vì hệ thống hiện tại không có khả năng quản lý dữ liệu.
6. Địa điểm và bộ phận khác nhau thực hiện quy trình khác nhau
7. Nhiều bước thủ công thực hiện bên ngoài hệ thống bởi vì hệ thống hiện tại không hỗ trợ.

Truyền đạt những nỗi đau này cho lãnh dạo và lượng hóa chi phí phải bỏ ra để thực hiện.

Lợi ích ERP cần chứng minh bằng tình huống kinh doanh thực tế

Lãnh đạo nên có bức tranh rõ ràng về tổng chi phí sở hữu (TCO) 01 hệ thống mới.

Một ví dụ về tình huống kinh doanh không chỉ nói về chi phí dự án mà cần quan tâm cả lợi ích đem lại.

Ví dụ.

Một nhân viên toàn thời gian tốn bao nhiêu giờ/01 tuần để kiểm đếm kho bằng tay x (nhân) CHI PHÍ

Rồi, chứng minh làm thế nào hệ thống có thể tăng hiệu quả và giải phóng công việc cho nhân viên.

Từ đó, thu hồi vốn đầu tư thông qua các hoạt động khác.

Bạn có thể nắm rõ về sự thiếu hiệu quả của quy trình và hệ thống hiện tại, nhưng lãnh đạo không cảm thấy sự cấp bách triển khai dự án mới, trừ phi bạn chỉ cho SẾP thấy hệ thống ERP sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí thực tế và đem lại lợi ích tiềm năng.

Bảng bên dưới là ví dụ làm thế nào để thể hiện thông tin này.

Các tình huống kinh doanh thực tế sẽ dễ thuyết phục lãnh đạo đầu tư triển khai ERP.

Vì vậy, bạn nên lập danh sách các tình huống thực tế, và làm bảng so sánh số tiền tiết kiệm được nếu triển khai ERP thành công so với chi phí triển khai dự án ERP.

Đưa ra vài lựa chọn cho SẾP

Lãnh đạo muốn có nhiều lựa chọn.

Hệ thống mới chỉ là một lựa chọn.

Bạn nên đưa ra vài lựa chọn kèm theo phần giải thích chi tiết ưu nhược điểm của từng giải pháp cho SẾP.

Điều này sẽ làm cho đề xuất của bạn tin cậy hơn.

Đôi khi, có những lựa chọn khác tốt hơn là thay thế hệ thống hiện tại.

Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro.

Thuê tư vấn triển khai ERP để xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro đảm bảo doanh nghiệp có thể giảm được rủi ro mà đội dự án nội bộ không nhìn thấy.

Tư vấn cũng có thể giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch dự phòng bên cạnh kế hoạch dự án tổng thể.

Điều này sẽ giúp giảm nỗi sợ vượt ngân sách dự án, chậm tiến độ…của lãnh đạo.

Kết liên minh với phòng ban khác

Hệ thống và quy trình chạy qua nhiều phòng ban và tương tác giữa nhiều người.

Vì vậy, bạn càng đưa ra nhiều các tình huống kinh doanh và lợi ích ERP đem lại cho từng phòng ban, họ sẽ ủng hộ bạn và lãnh đạo dễ chấp nhận đề xuất của bạn hơn.

Học từ lỗi lầm về quản lý thay đổi trong quá khứ

Điều tra và ghi nhận những hoạt động quản lý thay đổi tổ chức và đào tạo trong quá khứ mà công ty đã thực hiện.

Cái gì hiệu quả. Cái gì không?

Từ đó, rút ra những bài học và cải thiện.

Làm sao để chứng minh giá trị của quản lý thay đổi.

Những gợi ý bên trên có thể giúp bạn thuyết phục lãnh đạo đầu tư vào ERP.

Tuy nhiên, rất khó để thuyết phục lãnh đạo về giá trị của quản lý thay đổi.

4 chủ đề sau, có thể là gợi ý giúp bạn dễ thuyết phục SẾP hơn.

Thất bại ERP vì không sử dụng được các chức năng hệ thống.

Thất bại vì không sử dụng được các chức năng hệ thống.

Người dùng chống cự với những thứ mới, không chấp nhận và không thích ứng với sự thay đổi.

Người dùng cũng không quan tâm đến việc sử dụng sai hoặc không sử dụng hệ thống ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào?

Quản lý thay đổi quan trọng cả đối với dự án thiên về công nghệ, kỹ thuật.

Sai sót kỹ thuật có thể nhanh chóng được sửa chữa.

 Nhưng không quản lý sự chống cự, quản lý sự thay đổi thì nó vẫn còn và sẽ ảnh hưởng công ty trong những năm tiếp theo.

Thay đổi tổ chức từ trên xuống.

Nếu lãnh đạo không nhìn thấy giá trị trong việc sử dụng ERP, thì người dùng đương nhiên cũng không.

Truyền thông ERP từ trên xuống do vậy phải thường xuyên và đồng nhất.

Phần mềm có thể không đem lại lợi ích, nhưng việc sử dụng phần mềm thì CÓ.

Quên về giao diện người dùng, kiến trúc, tích hợp…đi.

Việc sử dụng hệ thống hiệu quả mỗi ngày mới đem lại lợi ích kinh doanh trực tiếp.

Trả lời những lo lắng, quan tâm của SẾP (CEO) về ERP.

Q: “Tại sao chúng ta cần đầu tư vào một hệ thống ERP mới bây giờ?” 

A: Càng trì hoãn triển khai, rủi ro ERP càng lớn theo thời gian. Càng trì hoãn, quy trình càng lủng. Hậu quả là doanh nghiệp bị kéo trở lại thay vì tiến lên phía trước.

Nắm bắt cơ hội, tận dụng thời cơ, bắt đầu sớm luôn tốt hơn muộn. 

Nếu không, dự án ERP sẽ phức tạp hơn, rủi ro hơn và tốn kém hơn. 

Q: “Rào cản đối với việc thu hồi vốn đầu tư ROI là gì?” 

A: Có rất nhiều thách thức để đạt được ROI kỳ vọng.

Để đạt được ROI kỳ vọng, chúng ta có thể học hỏi các công ty khác cùng ngành nghề và áp dụng giải pháp đã được chứng minh là thành công

Một số việc có thể là gợi ý giúp doanh nghiệp sớm thu hồi vốn đầu tư:

1. Dành thời gian làm tài liệu mô tả quy trình kinh doanh hiện tại và tương lai.
2. Phát hiện sớm sự chống đối thay đổi, có kế hoạch quản lý thay đổi.
3. Lập kế hoạch triển khai khả thi.
4. Thuê bên tư vấn kinh nghiệm, uy tín thực hiện.

Q: “Tại sao chúng ta cần quan tâm quá nhiều về quản lý thay đổi khi chúng ta chỉ cần nói với nhân viên rằng chúng ta chấp nhận những thay đổi?” 

A: Sự thay đổi từ cũ sang mới là thay đổi thói quen.

Mà thói quen thì cần liên tục và thường xuyên.

Hoạt động quản lý thay đổi cần truyền thông và đào tạo liên tục.

Nếu chỉ cần làm như anh/chị nói, thì mọi việc ngày càng trở nên khó kiểm soát hơn.

Khi nhân viên không ý thức về sự thay đổi và chủ động chống đối sự thay đổi thì sự thay đổi trở thành thứ họ không thể hiểu và thích ứng.

Vì vậy cần có quản lý thay đổi.

Đó là lý do tại sao quản lý thay đổi còn quan trọng hơn đào tạo người dùng cuối.

Chúng ta cần truyền thông nội bộ, thảo luận ảnh hưởng sự thay đổi, tùy biến tài liệu đào tạo, tổ chức đào tạo…đảm bảo nhân viên hiểu và thích ứng với sự thay đổi.

Kết,

Đảm bảo lựa chọn và triển khai ERP thành công yêu cầu sự chuẩn bị kỹ lưỡng.

Doanh nghiệp cần phải xác định mục tiêu kinh doanh, mục tiêu dự án, thống nhất và truyền thông mục tiêu giữa các bên lợi ích liên quan, giúp lãnh đạo thấy rằng triển khai ERP và chuyển đổi số là cách tốt nhất để đạt mục tiêu.

Nếu bạn đang cân nhắc lựa chọn một phần mềm ERP phù hợp với doanh nghiệp của bạn, đừng ngại liên hệ với tôi qua email rechard.ngo@gmail.

Tham khảo thêm bài viết gốc trên trang https://www.panorama-consulting.com/business-it-alignment/